审计流程具体是什么样的，审计工作流程包括

　　一、审计工作分析

　　国际内部审计师协会对内部审计的定义是：旨在增加价值和改善组织运作的独立、客观的确认和咨询活动。它通过应用系统化和标准化的方法来评估和改进风险管理、控制和治理过程的效果，并帮助组织实现其目标。

　　内部审计的内容或形式包括：财务审计、内部控制审计、经济责任审计、舞弊调查、离任审计等。大多数审计工作的最终目标是改善企业管理，这分为两个层次。第一个层面是验证公司的运作是否符合公司的制度、法律法规等事务所规则(硬性标准)，从而推动政策的执行。第二层次分析比较公司管理层与优秀管理理念、行业标杆、公司最新战略等非刚性标准的差异，提出改进建议。第一关是基础，第二关是辉煌，这也是一个优秀审计师努力的方向。

　　在实践中，公司管理层希望审计师能够发现问题，以改善公司的经营管理，尤其是合理性，而不仅仅是执行偏差。公司领导更希望提高经营管理的效率和灵活性，更好地适应市场变化，而不是为了控制而控制。

　　二。审计中的常见缺陷

　　 1.审计发现，问题揭示得不够深刻，不足以引起管理层的注意。(1)内控审计更多的是合规性审计，发现的问题大多是执行偏差，较少关注合理性；(2)审计报告中揭示的问题往往是与被审计对象确认的具体问题，不会对问题的根本原因进行总结分析，因此会就事论事。

　　 2.审计结论大部分是中庸的，新的“八股文”。(1)审计结论趋于温和，如基本满意、无异常、基本规范，因为内部控制评价缺乏数量级评价标准，照顾了被审计单位的情绪或维护了关系；(2)审计中发现的问题和风险仅限于某个审计期间，缺乏与以往审计结果的对比，不能反映问题的变化趋势和内部控制的改进过程。

　　 3.审计建议模糊，强调加强控制，可操作性差。(1)审核员没有深入分析问题的根本原因，缺乏与被审核部门的沟通，不能提出合理、系统的建议；(2)审计建议一般是加强内部控制，如增加人员配备、制度建设和审查点、加强监督、审查和考核机制等。这些建议往往会增加成本，降低效率，被审计单位可执行性差，难以落地。他们前查后学，屡查屡犯，互查榜样，这是常事。

　　造成这种情况的原因与审计目标、审计部门的考核机制、审计人员的素质有关。尤其是合理性审计，要求审计人员对公司的经营情况、行业发展、公司战略、当年公司要解决的关键问题、业务模式、流程管理、制度建设、以及其他职能战略有一定的了解。

　　三。过程审计

　　 1.流程管理的基本知识

　　 (1)过程的本质

　　流程是工作在部门和岗位之间流动的过程。003010(王玉蓉/葛)提出过程的本质是“六要素，始于终”。六要素包括：流程的输入资源、流程中的几个活动、活动的相互作用(如串行或并行，哪个活动先做，哪个活动后做，即流程的结构)、输出结果、客户、最终流程创造的价值。

　　在对过程进行审核时，审核员首先需要对过程进行识别，这涉及到过程的分类、分级和分层；关注流程需要创造的价值，即流程的目标，如业务发展、风险控制(信用风险、合规风险和市场风险等。)和信息安全。

　　（

　　过程是河道，制度是堤坝。流程规定了作品的流转路径，制度规定了作品在各个环节的活动规范。过程是连续的，到达顾客(内部顾客和外部顾客)；系统是不连续的，体现了系统的层次性；制度的相关规定嵌入到流程中可以更好的促进制度的实施。

　　 (3)过程与组织的关系

　　 003010(王玉蓉/葛)提出“高阶过程决定组织结构，高阶过程和组织结构共同决定低阶过程”。高层流程体现的是管理思维，比如华为的一体化供应链和一体化产品开发流程，丰田的准时制生产体系，小米的粉丝经济。组织结构反映了企业内部的分工和企业的边界，是实现管理思维的工具。在高阶流程和组织结构的情况下，两者共同决定了低阶流程。

　　 (4)流程与业务的关系

　　 003010(迈克尔哈默)提出：“公司以过程为中心的方法并不创造或发明他们的过程。因为过程是有的，但没有得到相应的尊重和理解。”。流程是业务的载体，从业务到业务。

　　审计部往往是在公司业务规模达到一定阶段后才设立的。设立初衷包括：加强管理，符合监管要求，主要包括上市公司、大型集团企业、金融企业等。审计人员在进行过程审计时，应坚持“过程是业务的载体，从业务到业务”的原则，从业务活动中分析和理解过程，过程审计的结果最终要回归到改进业务活动中。

　　 2.过程审核的内容

　　过程审核的内容包括：过程基础管理的标准化；(2)过程的完整性；(3)过程的合理性；(4)流程的可操作性。

　　 (1)基础流程管理的规范化

　　审计点

　　解释

　　是否有流程管理系统？制度不合理吗？

　　与常规审计相同。

　　流程的建立、调整和停用是否有相应的流程？

　　与常规审计相同。

　　有流程负责人吗？流程负责人的选择标准？

　　流程负责人负责收集用户对流程的评价，分析总结改进建议；流程负责人的选择标准不统一。如果有流程负责人，检查流程负责人是否履行职责。

　　 (2)过程的完整性

　　审计点

　　解释

　　有没有关键流程缺失？

　　（1）没有开展此业务活动导致没有建立相应的流程，如：部分企业没有建立统一的定价机制，由业务团队和企业的协商决定。

　　（2）开展了业务活动，但没有明确业务流程，主要是将非正式化的流程转换为正式化流程。

　　核心关键环节是否存在缺失？

　　应由某个部门进行复核的，但流程中未设置该环节。如此流程的目标包括规避合规性风险，应该增加合规审查环节。

　　是否涵盖所有的业务场景？

　　当出现其他业务场景时，往往执行的是非正式流程。如：企业根据用印类型来分别建立流程时，用印类型应该包括所有场景。

　　重要风险环节是否设置了充分的控制措施？

　　贷款业务，需二级部门负责人及以上级别的领导到现场尽调，设置业务流程时，应该明确相应的送审要求（领导到现场尽调的照片），将其作为流程运作的一个条件，确保公司风控措施落地。

　　（3）流程的合理性

　　审计点

　　说明

　　从流程创造价值的角度分析流程的科学性

　　分析流程创造的价值是什么，与优秀企业的同类业务流程进行比对，以发现差距，评价业务流程是否是最佳解决方案。这是业务流程审计的优势之一，不同行业不同背景的企业，制度规范很难借鉴，但是流程是相通的，可以相互借鉴学习的。保洁公司的新产品研发成功率明显高于市场的其他同类机构，此时可以认真分析保洁的研发流程，并作为企业研发流程的比较对象，找到差异点和差异的原因，进而改进业务流程。华为的费用报销流程，全部是系统化操作，无纸质单据。

　　从成本的角度分析流程的效率性

　　分析整条业务流程消耗的资源，包括人、财、物、时间等是否得到充分的利用，是否存在压缩的空间。业务流程各环节设计是否存在重复或冗余，在操作上是否能够满足时效性要求。如：信托业务中，单一信托业务主要风险是法律风险，所以项目从送审到放款全部由合规法务部一人来审核，既可以提高效率，又可以针对性控制风险。

　　（4）流程的可操作性

　　审计点

　　说明

　　分析公司现有的人员、信息技术能否保证流程顺利运转

　　oa系统灵活，但是数据与其他系统共享的性能差，容易形成信息孤岛，业务部门反复录入数据，增加工作量。

　　公司在推动创新业务时，是否配置了相应的专业人员。

　　分析业务流程中的“瓶颈点”，是否在优化的解决办法

　　信息披露流程节点到了用印部门办公室时，出现大量业务部门未到办公室用印，信息披露文件未进行用印存档。如果单独设置一枚信息披露专用章，由存档部门来用印，此问题可解决。

　　3、流程审计的程序

　　（1）识别流程

　　收集企业的现有制度文件、流程文件等，对企业现有的流程进行梳理。现在企业基本都有办公系统，可以查询系统中的流程清单。识别核心业务流程、管理支持流程、发展战略流程。流程识别环节需梳理出3级及以下的流程情况，而不只是一级流程，流程的粒度越细越好。

　　在了解业务活动、现有流程、制度文件、法律法规的情况下，自行编制业务流程清单（不是编制具体的流程），充分考虑各种工作场景。

　　（2）确定审计重点

　　可以将公司现有的业务流程与自行整理的流程进行比对、发放问卷调查、分析前期内部审计中发现的问题集中点等来确定审计重点。如果是首次开展流程审计，可以从核心业务流程开始。

　　（3）分析及测试

　　可以采用鱼骨分析法、5w2h、eseia法（清除、简化、填补、整合和自动化）等方法进行分析。

　　①基础管理工作的规范性

　　同常规审计。检查核实公司是否建立了运行、检查、监督、总结和改进的流程管理机制。涉及到流程管理的牵头部门、具体的流程责任人、改进频率、流程改进的审批流程等。

　　②完整性分析及测试

　　将自行整理的流程与公司现有的流程进行比对，分析公司现有流程是否涵盖所有的业务场景或业务环节。如存在不完整，则针对性的进行检查。

　　分析此流程的目标，尤其是合规性目标，核实流程是否设置了相应的审批环节。如存在不完整，则针对性的检查此活动开展的情况是否存在违反法律法规及监管文件的情况。

　　查看与此流程对应的制度文件，核实制度中确定的刚性要求有没有在流程中进行体现。如没有体现，则针对性的进行检查。

　　完整性分析和测试可以利用前期审计发现成果，尤其是前查后范、屡查屡犯、此查彼范。

　　③合理性分析及测试

　　站在客户角度分析流程的输出是否合理？此流程创造的价值是什么？是否真正创造价值？此流程与已知的标杆流程之间的区别是什么？此流程是否可以参照来改进？如果公司有流程管理制度文件，可以检查其遵循性。如果没有，此分析作为评价公司流程管理规范度的参考依据之一。重点是：客户投诉较多的流程、占用公司资源且收益较低的流程（如：存货、现金）。

　　依据信息系统的数据来统计流程实际运转时间。审计人员需要与流程中的相关人员进行沟通，了解流程运转效率，效率不高的原因是什么？分析此流程的目标和时效性，分析的目标主要是风险控制目标和业务发展目标，站在效率性的角度分析流程是否存在冗余环节？是否可以通过工作合并、减少审批环节来提高效率？重点是：耗时过长的流程。

　　合理性分析及测试很难得出被审对象的问题，除非极端情况，审计人员要做的是数据呈现、理论分析以及改进建议。

　　④可操作性分析及测试

　　可操作性更多强调的是操作的便利性，而非是否能操作。往往涉及到跨部门、跨地区合作的情况，比如贷款项目，因没有配置远程视频会议系统等，项目评审会一定要现场召开，异地委员请假的较多。重点是：同时被多个部门、多个流程共同占用的资源或环节（如：风险审批、用印等）。

　　（4）确认问题和编制审计报告

　　此环节与传统内审内容相同。审计报告呈现审计成果，报告要把握“流程”这一主线，描述业务背景、问题、产生的原因影响以及改进建设。

　　四、总结

　　内部审计发现的问题最终要回归到加强企业的内部管理上来，通过制度和流程等方式从根本上解决问题，提高企业的经营管理水平。流程管理作为一项重要的管理措施，在很多企业受到重视，如各大银行企业都在打造流程银行。流程管理和其他企业管理相比较，其跨行业、跨时间、跨区域的适用性更强，审计切入点更容易，审计成果更容易被审计对象和公司管理层接受及采纳，更能体现内部审计的价值。

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